Вы находитесь здесь: Главная > Интервью > «Азиатские гостиничные сети задали Парижу новый уровень»
Post Icon

«Азиатские гостиничные сети задали Парижу новый уровень»

От генеральных менеджеров самых роскошных отелей Парижа часто можно услышать, что гостиничный рынок Парижа (и их сегмент в том числе) – один из самых конкурентных в мире. Поэтому руководить гостиницами высшей категории Palace чаще всего приглашают специалистов с исключительным резюме: ранее возглавлявших не просто статусные отели, а нередко отделы или региональные направления. С такой оценкой согласен и генеральный менеджер Mandarin Oriental Paris Филипп Лебеф. До Парижа он работал в США и Лондоне (тоже не самых простых туристических направлениях), но в 2010 г. перешел в Mandarin Oriental, чтобы руководить открытием первого французского отеля. Сейчас должность Лебефа называется «региональный исполнительный директор», и помимо собственного отеля он контролирует еще два – в Женеве и Марракеше. По его словам, время распределить несложно: другие отели он посещает раз в месяц, обычно задерживаясь там на пару дней. Дважды в год остается дольше, выбирая для этого время, когда в его собственном хозяйстве все спокойно.

– Mandarin Oriental Paris открылся в 2011 г., почти одновременно с Peninsula. А за последние годы предложение в вашей категории увеличилось еще вдвое – открылся La Réserve Paris Hotel and Spa, закончили реновацию Ritz, Hotel de Crillon, Hotel du Louvre, Lutetia. И увеличится еще – готовятся к открытию Bulgari, Cheval Blanc… То есть это один из самых конкурентных рынков мира. Как эта все время растущая конкуренция отражается на работе отеля?

– К сожалению, рост конкуренции совпал с террористическими атаками 2015 г., которые очень серьезно повлияли на рынок. Как и протесты «желтых жилетов». При этом рост ежегодных доходов Парижа от туризма [до этих двух событий] год от года только усиливался. Поэтому у нас все было хорошо.

Что касается новых открытий, то появятся еще два отеля по 70 номеров. Это немного. Но в целом вы правы: если, когда мы открывались, на рынке было пять топ-отелей, то сейчас их 10. Тем не менее есть много признаков, что рынок восстанавливается и будет расти и дальше. Так что я не думаю, что ближайшие 3–5 лет будут проблемными. В Париже пройдут Олимпийские игры, чемпионат мира по регби. Я думаю, что все будет хорошо. Если бы мы так не думали, то не купили бы этот отель. Сначала мы просто управляли им, а потом купили. Мы здесь на длительный срок.

– За счет чего отелям удается быть успешными в условиях роста предложения – появляются новые категории гостей, прежние чаще путешествуют, растет средний чек?

– В основном за счет новых клиентов, в том числе из вашей страны. Очень большой рост гостей из Азии: если прежде у нас было 6%, то теперь 21%. Это гигантский рост. Когда мы делали расчеты и нам прогнозировали, что будет настоящее цунами из Азии, я не мог в это поверить. Но все подтвердилось: 21% гостей из Азии, в основном из Гонконга. Это заметно не только у нас, в Ritz Paris тоже большой рост азиатского рынка. То, что у нас большая сеть отелей (31 гостиница плюс 10 открытий в ближайшее время, в том числе в России в следующем году), тоже наше преимущество. Мы удвоили количество персонала, продающего и рекламирующего отели. Раньше у нас был один главный офис, теперь два.

– Каковы, на ваш взгляд, основные вызовы для Парижа как туристического направления? И восстановился ли рынок после террористических атак в ноябре 2015 г.?

– Еще нет. Тенденции восстановления были очень хорошие, но тут, к сожалению, начались протесты «желтых жилетов». Я думаю, что все движется в правильном направлении, но нужно больше времени.

– Вы как генменеджер одного из топовых отелей встречаетесь с мэром, можете влиять на изменения в туристической отрасли города? Какие изменения в Париже нужны вам как отельеру?

– Да, у нас есть такая возможность. Palace – это особенная категория отелей, она дает нам дополнительные возможности. Я думаю, что нам нужно развивать аэропорт: чем лучше он будет работать, особенно в части обслуживания прилетов, тем будет лучше. Далее – безопасность. В любом городе есть преступность, но всегда есть города, которые справляются лучше других, нужно ориентироваться на их опыт. Следующий вопрос – трафик. Я знаю, что для Москвы это тоже проблема, поэтому вы понимаете важность этой темы. Наконец, чистота и экология. Может показаться, что это слишком глобальные вопросы для отельера, но сейчас они приобретают всё большую важность. Потому что люди стали более мобильными и, например, значительная часть бизнеса – большие конференции компаний уровня IBM или Apple. Когда они выбирают место, чтобы провести большое мероприятие, то запросто могут отказаться от города, потому что там грязно или из-за пробок невозможно передвигаться.

Плюс в год проводится минимум два или три мероприятия на главных международных рынках, например в Нью-Йорке или Москве, организованных Французским советом по туризму, куда мы ездим. Каждый год мы участвуем в выставке MIPIM в Каннах. Это одно из главных событий индустрии, мы обязательно проводим там что-то заметное и продаем Париж и Францию как направление.

– Париж вообще довольно небольшой город, и Mandarin Oriental находится в шаговой доступности от основных конкурентов, в своеобразном кластере 5-звездочных отелей. В чем плюсы и минусы такого расположения?

Расположение у нас отличное…

– Несмотря на близость конкурентов?

– Да. И если оценивать ближайших крупных конкурентов – Ritz, Le Meurice, de Crillon, – то можно увидеть, что мы все отличаемся. Мы находимся в самом центре улицы Сен-Оноре, здесь сосредоточены все модные магазины. Но 10 лет назад все было не так. Например, прямо перед отелем раньше был бутик Emporio Armani, сейчас там Armani и Brioni. То есть раньше нас окружали вторые или третьи бренды, сейчас – топ. Приходится называть много имен, но мы находимся ровно между флагманскими бутиками Chanel и Louis Vuitton, для лучшего шопинга нужно не более 5 минут. Это огромное преимущество.

– Вернемся к моменту открытия отеля и поговорим о том, почему вы выбрали современный стиль, а не классический французский дизайн.

– Когда компания выбирает место для отеля, то в первую очередь выбирает расположение. Мы хотели найти лучшее место, но, как вы понимаете, в таких туристических центрах, как Париж, это не просто сделать. В конце концов мы нашли это здание, оно нам понравилось по всем параметрам. Оно единственное из всех, что мы смотрели, было современным, но в наших глазах это было преимуществом. Мы ставили себе задачу делать палас-отель, но сразу решили, что у нас будет палас завтрашнего дня. Я думаю, что современный дизайн дает компании больше свободы. Плюс в городе очень много отелей с традиционным дизайном, поэтому, например, de Crillon надо думать не только о том, какой дизайн они в принципе хотели бы, но и о том, чтобы он обязательно отличался от Ritz.

– GM некоторых 5-звездочных отелей говорили мне, что в реновацию нужно вкладывать около $20–30 млн ежегодно. Плюс каждые 20–25 лет проводить глобальную реновацию. Сколько вы вкладываете в обновление отеля?

– Я могу назвать цифры лишь частично, но мы много вкладываем. Например, мы сделали новый люкс, Парижский люкс, – самый большой в городе. И установили там отдельный лифт, он стоил 1 млн евро. Второе, во что мы много вложили, – добавили больше способов объединения номеров, на это сейчас очень большой запрос! Раньше у нас не было такой возможности: были либо только большие номера, либо обычные. Поэтому мы разбили довольно много комнат, чтобы была возможность соединять их, получая номера разного размера. Это необходимые изменения, к ним подтолкнула сама жизнь: однажды мне пришлось отказать важной звезде, потому что все люксы были заняты, а гость хотел большой номер. Я не мог и не хотел отменять бронь других гостей, поэтому этой большой звезде пришлось сказать «нет». Но это подтолкнуло нас к изменениям.

Также мы собираемся поменять концепцию ресторана, сделать его чуть демократичнее, чем традиционный ресторан в отеле.

Это изменения именно нашего отеля, есть еще программа «Идеальный номер» во всех отелях Mandarin Oriental. Согласно этой программе все номера инспектируются минимум раз в год, и если есть необходимость что-то покрасить или улучшить, то номер ремонтируется. Какие-то декораторские вещи, например замена штор, делают еще чаще.

– Как вы думаете, почему главные парижские гранд-отели приступили к реновации практически одновременно? Это просто совпадение или нет?

– Потому что на рынок пришли азиатские сети Peninsula, Shangri-La, Mandarin Oriental, которые задали новый уровень. Я это говорю не для критики, просто как факт: азиатский менталитет более ориентирован на сервис, на клиента. И мы немного потрясли рынок, поэтому все решили, что им тоже пора обновляться. Что очень хорошо для Парижа.

Я уже об этом говорил и скажу еще. Конечно, между отелями есть конкуренция, но конкуренция между городами намного сильнее и важнее. Поэтому мы должны быть едины. Теперь предложение намного лучше, и это усиливает Париж как направление. Я приводил в пример больших клиентов, как IBM, которые выбирают место для большого мероприятия. Раньше такой выбор был между двумя или тремя городами, сейчас можно поехать в Париж, Лондон, Барселону, Прагу, Москву. Когда я обсуждаю это с гостями, они говорят то же самое.

– Главные рынки для Mandarin Oriental? Какую часть занимают гости из России?

– На первом месте американцы, 31%. Затем 30% европейцев, в том числе 9% из Франции. 12% – Ближний Восток, 5% – Южная Америка и Мексика. И 2,5% в России.

– Россиян только 2,5%? Всегда было так или поток упал после 2014 г.?

– Всегда было столько. Да, это очень мало. Наш директор по продажам сейчас в Москве, он очень целеустремленный, уверен, что он наладит бизнес. И конечно, мы ждем открытия Mandarin Oriental в Москве, потому что это прямая зависимость: как только мы открываем новый отель, число гостей сразу растет. Раньше у нас было около 6% с Ближнего Востока, но после того как открылся отель в Дохе, стало 12%. С Азией то же самое.

– Что насчет миллениалов? Я слышала от многих отельеров, что это очень непростой тип клиентов. У них собственные представления о том, что такое люкс, они не лояльны к брендам и т. д.

– Я не согласен с этим. Во-первых, я думаю, что они все разные – так же, как и все остальные гости, это не зависит от возраста. Да, можно сказать, что для них все должно быть быстрее. Но, с другой стороны, сейчас не только миллениалы, а все хотят получать услуги быстро. Конечно, очень важен Wi-Fi. Поэтому мы еще несколько лет назад много вложили, чтобы сделать в отеле идеальное покрытие. Что еще? Например, если вы обратите внимание, у нас не так много сотрудников носят галстук. Я пока ношу, клиенты иногда говорят, что так сразу понятно, что я генеральный менеджер. Но я думаю, что вопрос нескольких лет, совсем скоро никому не будет нужен галстук и на генеральном менеджере. Это объяснимо: гости сами сейчас носят кроссовки и джинсы. И выглядят шикарно.

Но с тем, что они хотят впечатлений и необычного опыта, я согласен. Например, просто сходить на шопинг на Сент-Оноре, даже учитывая, что это одна из самых роскошных торговых улиц мира, для миллениалов мало. Они хотят чего-то такого, чего еще не было ни у кого. Поэтому, например, одно из предложений для гостей Президентского люкса – ужин, где будет лично готовить шеф-повар [2 звезды Мишлен!]. Или еще пример. Я катаюсь на велосипеде и хорошо разбираюсь в теме. И однажды у нас был клиент, тоже фанат езды на велосипеде. У него был особенный запрос, и я знал, что ему нужно. Это и есть та идеальная модель, которую ищут миллениалы: они хотят иметь возможность говорить с кем-то, кто их понимает.

– У вашего флагманского ресторана Sur Mesure par Thierry Marx две звезды Michelin. Стоит задача получать третью?

– Мы стремимся к этому, но это не необходимо. Как палас мы обязательно должны иметь одну звезду. У нас две, это хорошо. Но нужно ли, чтобы было три? Это тоже изменилось, миллениалам Michelin не так уже важен. За последние 10 лет намного большее влияние приобрели социальные сети.

– Как вы с ними работаете?

– Ими занимается пиар-служба. Плюс раз в неделю у нас проходит отдельная встреча, где мы смотрим обзоры Google, TripAdvisor, Expedia, WeChat, читаем комментарии, отвечаем на них, принимаем меры.

– В Mandarin Oriental вы перешли с должности вице-президента в Rosewood Hotels & Resorts (Vice President, Operations for Rosewood Hotels & Resorts). Почему решили поменять большую должность на руководство одним отелем?

– Я управляю тремя, но в двух из них свои генеральные директора. Я люблю Mandarin Oriental, это отличная компания. Мне предлагали много других позиций, но мне нравился Mandarin Oriental. Почему? Потому что раньше, когда я приходил в отель, мне приходилось все расставлять по местам. Что касается Mandarin, я просто делаю некоторые замечания, но на уровне компании все в целом организовано очень хорошо. Например, работа с теми же миллениалами. У нас очень хорошие показатели по этой категории клиентов в сравнении с другими компаниями, у которых есть хорошие отели и топ-менеджеры, но нет структуры, чтобы подходить к рынку так, как он требует сегодня.

– Почему выбрали гостиничный бизнес для карьеры?

– Я хотел стать пилотом военно-воздушных сил, но не смог из-за зрения. У моих родителей была небольшая кофейня, и они всегда хотели для меня лучшего, поэтому отправили в отельную школу. После окончания я уехал в Соединенные Штаты, затем в Англию, провел 15 лет за границей. И мои родители – я, кстати, был у них буквально 10 дней назад – очень гордились этим: мне удалось больше, чем кафе.

– Самый необычный запрос от клиента?

– Могу рассказать такую историю. Причем любопытно, что она началась в Instagram – к вопросу о проникновении социальных сетей. Я и сейчас проверяю его два раза в неделю, не чаще. А когда это случилось, три года назад, смотрел от силы раз в месяц. И вот я обнаружил, что у меня сообщение от одного джентльмена, о котором я на тот момент не знал. И там написано, что ему обо мне рассказывали и он ищет отель в Париже, потому что ему нужно организовать большое мероприятие. Я ответил, уточнил, что лучше нам общаться по электронной почте, и мы продолжили общение. Выяснилось, что ему нужно 90–100 комнат. Я сказал: «Хорошо, это возможно». Тогда в отеле было 138. На что он ответил, что он купит и остальные. Я уточнил, что он имеет в виду, и оказалось, что он хочет, чтобы отель был предоставлен только ему. На что я ответил – хорошо, но помимо номеров в отеле есть рестораны, в том числе гастрономический, и спа, они приносят много денег, я не могу их просто закрыть, я должен буду включить их среднюю выручку в счет. «Да, да, хорошо, пришлите мне, каков минимум, который мне нужно оплатить». Все это время я ничего не знал о том, что это за клиент. Когда мы договорились о стоимости, он сказал, что готов назвать имя заказчика, но перед этим хочет удостовериться, что все наши сотрудники очень надежные и ответственные, потому что приезд гостей нужно сохранить в большом секрете, и ни одна фотография не должна просочиться в соцсети. Оказалось, что заказчик – Victoria’s Secret, и к нам приехали 50 моделей. В 2016 г. у них был показ в Париже.

Они жили здесь одну неделю, это стоило очень много денег. И я гордился своими сотрудниками, потому что на самом деле никто из них ничего не опубликовал. Все прошло здорово, они были абсолютно счастливы, и когда в следующем году у них был показ в Шанхае, они выбрали Mandarin Oriental Pudong.

Теги:

  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • Twitter
  • RSS

Оставить комментарий

stolitsa.fit яИКС Настоящий ПР stolitsa.fit